 |
| Tháng 6/1965, Robert McNamara nói với các phóng viên rằng Mỹ sẽ gửi thêm khoảng 20.000 binh lính tới Việt Nam. Ảnh: Warren K. Leffler |
Trong McNamara at War, hai anh em William và Philip Taubman cùng nhau soi chiếu tâm trí của một technocrat Harvard Business School, người từng cố gắng tái cấu trúc quân đội Mỹ bằng tư duy quản trị và sự ám ảnh với con số: Robert S. McNamara.
Bậc thầy kiểm soát và thống kê
Ở đỉnh cao quyền lực, McNamara – Bộ trưởng Quốc phòng dưới thời Tổng thống John F. Kennedy và Lyndon B. Johnson – toát lên hình ảnh một người kiểm soát tuyệt đối. Ông thường xuyên xuất hiện trước Quốc hội và báo chí, mang theo bảng biểu, số liệu cho thấy “tiến bộ”: cắt giảm chi phí, ngăn chặn Liên Xô, thúc đẩy cuộc chiến tại Việt Nam.
Thượng nghị sĩ Barry Goldwater gọi ông là “máy tính biết đi”. Mọi câu hỏi đều nhận được câu trả lời kèm thống kê. George Ball – một người hoài nghi về Việt Nam trong chính quyền Johnson – nhớ lại rằng mỗi khi ông nêu quan ngại, McNamara lập tức “bắn hạ” bằng loạt con số như từ không khí mà ra.
Chính vì thế, công chúng ngỡ ngàng khi năm 1995, ở tuổi 78, McNamara phá vỡ im lặng hàng thập kỷ về Việt Nam với hồi ký In Retrospect, thừa nhận ngay trong lời tựa: “Tôi đã sai, sai khủng khiếp.” Sau đó, ông tiếp tục các buổi xuất hiện công khai, gặp gỡ cựu đối thủ Hà Nội, và góp mặt trong bộ phim tài liệu The Fog of War (2003) của Errol Morris.
Theo Taubman, sự “thức tỉnh” muộn màng này cũng xuất phát từ nỗi ám ảnh kiểm soát: McNamara muốn giành lại “quyền làm chủ hồi tưởng” với câu hỏi ám ảnh đời ông – làm sao một người thông minh, yêu nước, thành công như vậy lại góp phần dẫn dắt quốc gia vào một bi kịch tốn kém đến thế?
Từ Harvard đến Lầu Năm Góc
“Quyền làm chủ” là khẩu hiệu cuộc đời McNamara cho tới khi gặp Việt Nam. Sinh năm 1916 tại San Francisco, ông rèn luyện tư duy phân tích tại Trường Kinh doanh Harvard, học những kỹ thuật kế toán mới để quản lý các tập đoàn đang trỗi dậy ở Mỹ.
Trong Thế chiến II, ông làm “sĩ quan kiểm soát thống kê” trong Không quân Lục quân, áp dụng đào tạo Harvard để khiến các chiến dịch ném bom trở nên sát thương hơn.
Sau chiến tranh, ông cùng các đồng nghiệp quân đội gia nhập Ford Motor Company, khi đó đang lao đao vì quản trị yếu kém. Được mệnh danh là “whiz kids”, nhóm này hiện đại hóa Ford bằng hệ thống tài chính, cơ cấu tổ chức, giúp công ty hồi phục. McNamara nổi bật, thăng tiến nhanh chóng, và ngay sau bầu cử năm 1960, ông trở thành chủ tịch Ford. Vài tuần sau, Kennedy mời ông lãnh đạo Lầu Năm Góc.
Đến Washington, McNamara nhìn Bộ Quốc phòng như Ford: cồng kềnh, lỗi thời, cần “tẩy rửa bằng toán học”. Ông tuyên bố: “Nơi này như một khu rừng”, rồi bắt tay “thuần hóa”. Taubman đánh giá cao cải cách của ông, đặc biệt là quá trình ngân sách, buộc quân đội phải trải qua phân tích chi phí – lợi ích nghiêm ngặt. Nếu không vì Việt Nam, có lẽ ông đã được nhớ đến như vị Bộ trưởng Quốc phòng hiệu quả nhất.
Bóng đen Việt Nam
Trí tuệ sắc bén đưa McNamara lên cao, nhưng ý chí áp đặt cũng gây hại. Đồng nghiệp coi ông là kẻ áp đảo: “Ngay cả khi bạn biết ông ấy sai, ông vẫn nghiền nát bạn.” Áp lực tự tạo khiến ông nghiến răng đến mức phá hỏng cả dụng cụ bảo hộ.
Với Việt Nam, sự cứng nhắc đã hạ gục ông. Cuối năm 1965, ông kết luận chiến tranh không thể thắng, nhưng vẫn công khai bảo vệ nó suốt năm 1966–1967. Ngay cả khi Johnson đẩy ông sang Ngân hàng Thế giới năm 1968, ông vẫn giữ im lặng.
Taubman cho rằng nguyên nhân là sự miễn cưỡng thừa nhận sai lầm; niềm tin bản ngã rằng bằng cách ở lại, ông ngăn được tham mưu trưởng liên quân mở rộng chiến tranh sang Trung Quốc hay Liên Xô; và cảm giác trung thành lệch lạc, đặt tổng thống trên cả hiến pháp.
Tất cả gợi lên hình ảnh “Thế kỷ Mỹ” bị soi rọi: kỹ trị xuất sắc nhưng suy đồi đạo đức. Sự dễ dàng biến McNamara thành biểu tượng của quốc gia mù quáng bởi sức mạnh cơ giới giải thích tại sao ông bị căm ghét đặc biệt giữa những người lèo lái cuộc chiến.
Lời thú tội và sự khinh miệt
Taubman còn nêu một lý do khác khiến McNamara bị khinh miệt: chính việc ông công khai thừa nhận sai lầm. Sự đối lập rõ rệt so với McGeorge Bundy – cố vấn an ninh quốc gia – người từng thản nhiên nói: “Đúng, tôi đã sai. Nhưng tôi sẽ không lãng phí đời mình để cảm thấy tội lỗi.” Hoặc Henry Kissinger, kẻ mở rộng thảm họa sang Campuchia, từng nhại khóc chế nhạo McNamara: “Boohoo, boohoo. Ông ta vẫn đang tự đấm ngực, đúng không?”
Phản ứng với hồi ký In Retrospect cũng gay gắt. Tờ The New York Times dành hẳn một xã luận chỉ trích “những giọt nước mắt cũ kỹ, muộn ba thập kỷ.” Quả thật, như tác giả nhận định, lời sám hối ấy còn thiếu sót: McNamara chưa từng xin lỗi, cũng không giải thích vì sao tiếp tục đưa quân ra trận hai năm sau khi tin rằng chiến tranh đã mất.
Nhưng thời gian đã trôi đi. Khi cuốn hồi ký xuất bản, McNamara cách cuộc chiến ba thập kỷ. Giờ đây, chúng ta cũng cách In Retrospect ba thập kỷ, sau hai cuộc chiến vô vọng khác của Mỹ, và hiếm quan chức nào dám thừa nhận sai lầm. Không biện minh cho McNamara, Taubman vẫn gợi ý: chính sự sẵn lòng thừa nhận lỗi lầm đã là điều hiếm hoi đáng trân trọng.
shared via nytimes,
No comments:
Post a Comment